Alle aziende del Triveneto piace il temporary management

Si è tenuto nei giorni scorsi a Padova un convegno sul tema "Temporary Management, PMI e banche: un triangolo virtuoso" organizzato da  AIDP – ANDAF – IIM Institute of Interim Management con la collaborazione di Banca Ifis, CUOA Business School e Italy Post.

Come detto nella presentazione, l'evento ha rappresentato il terzo momento della fattiva collaborazione in atto tra i due gruppi interregionali, uno operativo in AIDP e l'altro in ANDAF, aventi l'obiettivo comune di far crescere nelle PMI la consapevolezza dei vantaggi derivanti dall'utilizzo flessibile di manager di grande livello ed esperienza: i convegni precedenti sono stati realizzati in Lombardia e in Emilia Romagna.

Prendendo spunto da alcune considerazioni di tipo sistemico:

• le previsioni di Confindustria e Cerved secondo cui molte PMI, che oggi hanno  rating non critici (es. B, BB e BBB), potrebbero trovarsi in situazioni di default,  in quasi tutti i settori e con un pesante impatto sistemico sulle banche e sul loro portafoglio
• i continui richiami a  due aspetti critici delle nostre PMI: sottocapitalizzazione e sottomanagerializzazione, specie quest'utlimo (es. il Comitato di Vittorio Colao, Carlo Bonomi (Confindustria), il Forum della Meritocrazia che auspica la fine delle “scorciatoie” manageriali nelle PMI),

Maurizio Quarta (Temporary Management & Capital Advisors) ha posto “le competenze manageriali come baricentro del triangolo.  Il temporary management è strumento ottimale, e principale motivo di utilizzo, per portare nelle PMI competenze di alto livello, immediatamente operative e in tempi molto brevi, con capacità di operare in contesti straordinari. In questo modo si accresceranno le capacità delle persone in azienda, che saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove”.

Ha inoltre ribadito che sono cresciute negli anni conoscenza e utilizzo dello strumento da parte delle PMI, specie nelle aree Produzione/Industriale e Commerciale, mentre sono da sviluppare ancora le aree Risorse Umane e Finanza.

Lo strumento, nella declinazione part time/fractional, è accessibile anche alle aziende più piccole (<5 milioni);  l’accattivante metafora del tap manager di Paolo Gubitta (CUOA) ne delinea i tratti di base: “se Il temporary manager per un periodo si dedica in modo esclusivo ad un’impresa, come organo continuo (full time) e temporaneo, il fractional manager si configura come organo discontinuo (part time) e tendenzialmente permanente (la collaborazione è continuativa perché collegata ad attività ordinarie), senza però confondersi con la consulenza”.

Come spiega Angela Montanari (yourCFO), il manager “ha più clienti e struttura la sua agenda in base a mirate presenze verticali (es. una giornata intera) oppure orizzontali (es. tutte le mattine)”.

 Il valore per le PMI è molto elevato. Commenta Stefano Marabotto (Consorzio Rete innovativa Regione Veneto Innosap): “nel biennio 2020-21 ci concentriamo sull’approfondire il ruolo trasformativo del temporary manager, in grado di guidare processi chiave per lo sviluppo del comparto Agrifood: la transizione verso l’Agricoltura 4.0; la promozione, anche attraverso tracciabilità e blockchain, di sistemi di produzione innovativa; la strutturazione di adeguate competenze professionali ed organizzativo-gestionali; strategie di internazionalizzazione diversificate ed efficaci; la promozione di formule di economia circolare”.

E alle banche interessa il concetto di bancabilità del temporary management, ovvero la possibilità che esse finanzino progetti di TM in aziende clienti (specie PMI), e in situazione di crisi.

Secondo Andrea Berna (Banca Ifis) tutto si gioca su fiducia, credibiiltà e trasparenza e invita le PMI a riflettere: “sull’l’importanza del management nell’impostare un confronto trasparente e costruttivo con la banca. È fondamentale la capacità di raccontare l’impresa, attraverso informazioni hard e soft. E quindi bilancio ma anche business plan credibili e realizzabili”. Fondamentale infine “la capacità di instaurare con la banca un dialogo trasparente sin dalla prima richiesta di finanziamento, evidenziando i punti di forza ma anche gli eventuali problemi, prima che sia la banca a trovarli …”.

Utilizzare bene un temporary manager richiede un cambio mentalità. Secondo Maurizio Castro (Gruppo ACC), “i cambiamenti generati dall’emergenza epidemiologica sono imponenti e determinano già la necessità di una profonda mutazione di molti paradigmi strategici per le imprese impegnate nella competizione internazionale, anche e soprattutto se medio-piccole (es. rimodulazione delle catene di fornitura, espansione di forme di prestazione lavorativa non tradizionali, relazioni industriali ricomposte in chiave partecipativa). Questo scenario esige un approccio radicalmente nuovo da parte della PMI italiana,  soprattutto quella nordestina a vocazione familiare, con un viraggio vigoroso dalla consuetudinaria concezione ‘’proprietaria’’ dell’azienda a una nuova e scandita concezione ‘’istituzionale’’ e … competenze tecnico-gestionali articolate e sofisticate tipiche di un management esperto e internazionalizzato … per una alleanza sul campo tra i ceti imprenditoriale e manageriale, nella comune consapevolezza di essere insieme, e solo insieme, ceto dirigente che agisce nell’interesse generale del Paese.

Per Barbara Targa (EXS Italia), “la scelta di un Manager/Leader è un investimento fondamentale per il successo di un’Azienda.  Per un intervento di successo è necessario  «unire i puntini» tra l’Azienda e il Leader che accompagna al cambiamento, alla cui scelta si arriva utilizzando  una metodologia proprietaria, l’ausilio di algoritmi matematici,  approccio scientifico ed esperienza dei consulenti, valutando competenze tecnico/professionali e manageriali/di leadership e caratteristiche personali”.

In chiusura, Maurizio Quarta, riprendendo alcuni dei punti toccati da Paolo Gubitta e Maurizio Castro, ha ricordati alcuni elementi chiave affinchè temporary manager e imprenditore possano lavorare bene insieme: consenso esplicito di tutti i soci operativi; dare al manager poteri e deleghe "reali"; intercettare comportamenti che possano delegittimare il manager (specie da parte di collaboratori abituati per anni ad interfacciarsi direttamente con l’imprenditore.

Per approfondimenti www.temporary-management.com

Caricato il 21/10/2020

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